A liderança e a saúde... mental

Mário Ceitil

Director-geral da CEGOC

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Independentemente da concordância ou discordância que tenhamos relativamente à observação em si mesma, creio que ela ilustra um facto, hoje já inquestionável: as chefias a as suas respectivas práticas exercem um grande impacte na vida quotidiana de todas as pessoas que trabalham nas mais diversificadas organizações e constituem um dos factores mais determinantes dos respectivos "clima" e "ambiente" organizacionais.

Nesta linha, iremos procurar analisar, no presente artigo, a especificidade e a importância das acções das chefias para a eficácia das organizações, assim como equacionar a evolução dos modelos tradicionais de "chefia" para as perspectivas, mais modernas, da "liderança".

Para concluir, procuraremos identificar as principais competências que hoje se espera que os líderes desenvolvam e também a natureza dos problemas que enfrentam nas organizações modernas.

UM POUCO DE HISTÓRIA (onde se fala dos "infortúnios da virtude"... de ser chefe)

É justamente pela consciência acrescida da importância do seu papel para o alcance dos objectivos das organizações que o universo das práticas de chefia tem sido, particularmente desde o início do século passado, uma das áreas mais investigadas na gestão e nas ciências que têm como objecto o comportamento organizacional.

Às chefias (expressão habitualmente utilizada para designar os diferentes níveis de "chefias intermédias", exceptuando-se, portanto, os níveis de "topo "), foram sendo cometidas responsabilidades importantes no "desdobramento" dos objectivos estratégicos e na veiculação desses objectivos para os níveis mais baixos da "cadeia hierárquica", com a finalidade de garantir a coesão organizacional indispensável ao funcionamento "alinhado" do conjunto dos colaboradores em relação aos objectivos das empresas.

Por esse facto, tornaram-se importantes "veículos de transmissão" das
orientação vindas do topo das organizações e elos decisivos da complexa cadeia de processos de comunicação, desencadeados com a finalidade de garantir a adequada reprodução dos valores que consubstanciavam a "normatividade organizacional".

Na "ordem organizacional clássica" que se sedimentou, aprofundou e desenvolveu durante a primeira metade do século XX, com particular expressão nas grandes empresas industriais e nos "mastodônticos" serviços das administrações centrais e nos serviços públicos, e com práticas de gestão orientadas pelo paradigma da centralização e da especialização, às chefias foram atribuídas responsabilidades essencialmente centradas na função de "controlo", basicamente exercido através da mediação disciplinar e da distribuição das sanções.

Este facto, associado à existência de estruturas organizacionais rígidas, fortemente estratificadas e muito formalizadas, conduziu progressivamente ao natural desgaste da "imagem" da função de chefia, cada vez mais conotada como a expressão formal de uma função empresarial cuja finalidade era essencialmente a de "corrigir", por via do controlo funcional e disciplinar, os "desvios" dos comportamentos do "pessoal" em relação à omnipresente e incontestável normatividade determinada pelos "gestores de topo".

Ora, à medida que os paradigmas de gestão se foram alterando e se foi tornando claro que a mobilização das pessoas para os objectivos organizacionais não podia ser eficazmente feita apenas pela mediação da autoridade formal, que também foi sendo progressivamente enfraquecida pelo aprofundamento e extensão da ordem democrática nas sociedades e nas organizações, o modelo disciplinar foi dando lugar a modalidades de gestão mais "participativas", dando ênfase ao envolvimento, à participação e à motivação dos "recursos humanos" (já não considerados, apenas, como "pessoal"), como condições indispensáveis para se conseguir um bom desempenho.

A ideia base subjacente a este "novo paradigma" é a de que "chefiar" já não pode ser , apenas "mandar", mas também, e fundamentalmente, "comunicar", "motivar", "persuadir" e "influenciar positivamente" os comportamentos das pessoas.

Neste novo contexto, as empresas passaram a confiar às chefias funções mais "nobres", depositando, nelas uma parte significativa da responsabilidade pela resolução prática dos pequenos (e grandes) problemas da gestão quotidiana das "suas" equipas e dos "seus" colaboradores.

No entanto, habituados a funcionar mais como mediadores disciplinares do que comunicadores, os chefes dessas empresas e organizações confrontaram-se com problemas e dificuldades de várias ordens para cumprirem as novas missões que lhes estavam a ser cometidas.

Por um lado, e do ponto de vista dos factores pessoais, alguns não tinham as competências adequadas para comunicar de forma eficaz com os colaboradores: não sabiam, por exemplo, fazer correctamente uma entrevista de avaliação, ou conduzir eficazmente uma reunião, ou transmitir uma informação e conduzir uma discussão de modo a incentivar os colaboradores à acção.

Por outro lado, sentiam que não tinham os "factores de suporte" indispensáveis à plena consecução da suas missões: não tinham verdadeiro poder para gerir as recompensas ou as punições, não tinham margens de manobra para (re)negociar condições; não tinham, em suma, poder de decisão para poderem ser realmente consequentes nas "transacções" quotidianas com os seus colaboradores.

Sem terem propriamente responsabilidade sobre a maior parte das grandes decisões que afectavam o quotidiano profissional das pessoas, era sobre eles que, todavia, recaía, muitas vezes, o "odioso da situação", ou seja, era a eles que competia receber e gerir o "embate" dos descontentamentos, problemas e reivindicações que, directa ou indirectamente, eram provocados por essas decisões.

É nesta situação que se funda a tão famosa analogia da "sanduíche" que tão frequentemente vemos invocada pelas pessoas que exercem funções de chefia e que, por vezes, se queixam dos "infortúnios" de um "poder que não tem, realmente... poder para se impor".

Seja por via das competências pessoais, seja pelo desigual domínio das "fontes de poder", o que é facto é

que, num universo empresarial onde se apela cada vez mais à optimização da capacidade de influenciar os comportamentos, as chefias se vão distinguido pelos diferentes efeitos que as suas respectivas acções vão tendo sobre os comportamentos concretos e as atitudes profissionais dos seus colaboradores.

Uns, conseguem ter realmente influência positiva sobre os seus colaboradores, expressa pela geração de uma maior motivação e adesão das pessoas aos objectivos e aos desafios; outros... não.

A diferença fundamental reside em que os primeiros, para além do exercício da função formal de chefia, conseguem desenvolver uma competência de tipo novo, que brota directamente da necessidade de as empresas desenvolverem novas formas de gestão do vínculos das pessoas às suas organizações, e que se funda na capacidade de inspirar confiança e dar o apoio que é necessário para que "pessoas normais tenham desempenhos extraordinários".

É esta competência de tipo novo que constitui, justamente, a "liderança".

Gera-se, então, uma situação, também ela nova e, porventura, algo inquietante (pelo menos para alguns) de diferenciação dos processos de influência no seio das organizações: há pessoas que, exercendo as funções formais de chefia, conseguem ter uma liderança efectiva sobre os seus colaboradores; contrariamente, há pessoas que, embora sendo formalmente chefes, não conseguem desenvolver o ascendente necessária para se tornarem líderes; e há ainda outras pessoas, que não estando formalmente investidos da responsabilidade formal de chefia, conseguem ser verdadeiros "líderes informais".

Para além das naturais complicações que estas situações podem gerar, o facto é que nas empresas e organizações modernas o "espaço e o tempo" do "universo da chefia" acabaram.

No complexo mundo moderno e nas situações de turbulência organizacional que todos vivemos, as organizações precisam cada vez mais de líderes que, quotidianamente, sejam capazes de gerar os processos de influência que, pela positiva e com integridade, levem as pessoas a desenvolverem forças anímicas que as estimulem a "superarem em cada momento a sua própria natureza para evoluírem para desempenhos de excelência".

Este é o desígnio, a missão e o espinhoso desafio da liderança moderna.

AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER (ou a arte de tornar as utopias... realizáveis)

O exercício da liderança é uma síntese de complementos.

Contrariamente ao que acontece no "universo da chefia", onde, pelo facto de esta ser uma categoria formal, ser possível encontrar pessoas com a categoria profissional de chefes... sem serem efectivamente chefes, no "universo da liderança" uma pessoa só pode ser líder... se houver outras pessoas que se "sintam" por ele, ou por ela, liderados.

Assim, a liderança não é um estatuto formal, mas sim o produto de uma interacção continuada entre uma pessoa que tem a missão de liderar e um conjunto de outras pessoas que deverão ser lideradas.

Por esse facto, " o efeito de liderança" resulta sempre de uma "relação construída" entre o líder e os liderados, onde a responsabilidade fundamental pelo sucesso ou insucesso desta mesma relação radica, sobretudo, na pessoa do líder e nas estratégias que ele ou ela usam para animarem as suas equipas e mobilizarem os seus colaboradores.

Neste contexto, deixa de fazer sentido uma expressão, tantas vezes invocada por certas chefias, que, para se desculparem por eventuais insuficiências, erros, ou por maus resultados nos sectores ou áreas que estão sob a sua responsabilidade, proclamam, sentenciosamente, que "não se pode fazer omeletas sem ovos".

Interpretada sob o ponto de vista da liderança, esta expressão apenas atesta a atitude passiva ou rebeldemente reactiva de quem não tem nem a vontade, nem a determinação , nem provavelmente o talento necessários para conseguir ter sucesso e levar os outros a tê-lo também.

Nos antípodas desta atitude demissionista, o líder eficaz é aquele que, em todas as circunstâncias, é capaz de "puxar por si e empurrar os outros" para , em equipa ou individualmente, irem arranjar os "ovos" que forem necessários para "fazer as omeletas requeridas".

Aquele que verdadeiramente se assume como líder, não "passa a vida" a tentar arranjar culpados para as suas insuficiências; antes, assume-se como o verdadeiro responsável por aquilo que lhe acontece e é capaz de encontrar em si próprio a força anímica par "ir em frente" e levar os outros a aderir " à sua causa".

É neste efeito que se funda o vigor e o poder transformador de uma liderança eficaz: aquele que é capaz de transformar as fraquezas em forças e ter a tenacidade e a força de ânimo necessárias para nunca soçobrar.

Pela enorme importância que uma "boa liderança" tem para a produtividade e a qualidade das empresas e organizações modernas, não é de estranhar que uma parte significativa dos investimentos que as empresas fazem, actualmente, em formação, se destine, justamente, ao desenvolvimento, nos seus quadros, das competências de liderança.

As empresas fazem esta formação porque sabem que se tiverem líderes eficazes o "moral "das equipas será provavelmente elevado e as pessoas sentir-se-ão mais motivadas para trabalhar.

E as pessoas sentem, (e as pessoas somos todos e é cada um de nós) que, quando são verdadeiramente lideradas por alguém que inspira confiança, porque é uma pessoa digna dessa confiança, que coloca os interesses do grupo acima dos seus interesses pessoais, que sabe escutar os outros e não apenas impor as suas ideias, que mantém uma visão clara do futuro, mesmo que este seja incerto e uma confiança e optimismo permanentes na capacidade de vencer, mantêm com as empresas uma relação mais aberta e mais autêntica, mais... saudável que permite melhorar a sua produtividade e também a sua qualidade de vida.

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Ultima modificação: 25 Janeiro, 2006